Intervija ar Derilu Vilbērnu laikrakstā “Verslo žinios”

TIKAI PACIETĪGIE SASNIEDZ REZULTĀTUS

Starptautiskā konsultāciju uzņēmuma Honsha konsultantu Derilu Vilbērnu intervē Asta Šerēnaite (Asta Šerėnaitė)

Intervija ar Derilu Vilbērnu laikrakstā Verslo žiniosJapānas uzņēmuma Toyota taupīgās ražošanas sistēmas principus pārņēmušo uzņēmumu un iestāžu skaits nemazinās: tās novāc “liesās ražošanas” (angļu val. “Lean”) augļus; tomēr šos principus nepārņem visi uzņēmumi un iestādes. Derils Vilbērns – konsultants no uzņēmuma Honsha, kas konsultē citus uzņēmumus šo principu ieviešanā,- apgalvo, ka gūt rezultātus bieži vien traucē pacietības un neatlaidības trūkums, kas, savukārt, lielā mērā ir atkarīgs no uzņēmuma augstākā līmeņa vadītājiem.

Vadītājam ir viena no galvenajām lomām uzņēmuma pārvaldībā. Vai, ieviešot Lean sistēmu, ir tāpat? Kāda ir vadītāja loma, ieviešot “liesās ražošanas” principus uzņēmumā?
Augstākā līmeņa vadītājam tāpat kā visiem vadības komandas dalībniekiem ir izšķiroša loma Lean sistēmas ieviešanā uzņēmumā. Vidēja un zema līmeņa vadītāji var īstenot Lean idejas savā darbībā un pat gūt īslaicīgus panākumus. Tomēr kopumā Lean sistēmas ieviešanā ir jābūt iesaistītiem visiem uzņēmējdarbības aspektiem. Augstākā līmeņa vadītāji parasti veic nozīmīgākās funkcijas, jo tie paredz ceļu uz priekšu, redz vīziju, kas iesaista visus darbiniekus neatkarīgi no tā, vai tā paredzēta pusotram gadam vai 10 gadiem.

Praksē ir novērots, ka, ieviešot jauninājumus, tikai maza daļa darbinieku tās uzreiz pieņem, neliela grupa tām stingri pretojas, bet pārējie gaida un novēro. Kā vajadzētu iesaistīt un motivēt darbiniekus?
Mums visiem ir jāsaprot, ka strādājam globālā ekonomikā un neatkarīgi no tā, kāds ir mūsu produkts vai pakalpojums, mums ir jābūt konkurētspējīgiem. Komandas dalībniekiem ir jāsaprot un jāzina, ka darbavietas stabilitāte ilgtermiņā ir atkarīga no tā, kā uzņēmums spēs konkurēt. Ja uzņēmuma konkurenti ieviesīs Lean sistēmu, tie sasniegs labāku kvalitāti un samazinās izdevumus, savukārt attiecīgais uzņēmums nonāks neērtā konkurences situācijā. Tādēļ ir jāstāsta darbiniekiem par Lean sistēmu un jāmāca viņiem, kā pamanīt, kur darbā tiek izšķērdēti līdzekļi, un censties to novērst.
Līderi var arī apbalvot darbiniekus, kas iesaistās uzņēmuma darbībā ar savām idejām. Tas ir ļoti svarīgi, motivējot komandas locekļus. Cilvēkiem ir arī jāsaprot, ka Lean princips nav veids, kā tos atlaist, jo, iespējams, uzņēmumam būs nepieciešams vairāk darbinieku, lai tas spētu izpildīt pieprasījumu, kas pieaudzis paaugstinātas konkurētspējas dēļ.

Kādas ir lielākās kļūdas, ko pieļauj vadītāji, pielāgojot Toyota ražošanas sistēmu savā darbā?
Lielākā kļūda, kas tiek pieļauta – uztvert Lean sistēmu kā atsevišķu rīku kopumu. Tas nav rīku komplekts, bet gan daudzi noderīgi rīki. Tomēr tas, ka izmantojat tikai dažus no tiem, vēl nenozīmē, ka Lean sistēma jau ir ieviesta. Vēl viena kļūda – lielāka uzmanība tiek pievērsta rezultātam, nevis procesam. Šīs divas lietas ir jāsaskaņo. Kad tiek sasniegts kāds rezultāts, ir jāzina, kā tas ir sasniegts. Ir jāzina process, lai varētu mācīties no rezultātiem un tos pastāvīgi uzlabot. Traucē arī nepacietība. Lai izveidotu vienmērīgu “liesās ražošanas” sistēmu, nepieciešams laiks un drosme.

Kāda ietekme uz visiem šiem procesiem ir uzņēmuma vai visas valsts kultūrai? Lietuvā jūs konsultējat uzņēmumu UAB Mars Lietuva. Iespējams, jums ir radies kāds priekšstats par valsti. Kādas atšķirības pamanījāt?
Daudzi domā, ka Lean sistēma ir piemērota tikai Japānas uzņēmumiem vai tikai Toyota rūpnīcai. Bet mēs esam redzējuši daudzu uzņēmumu un aģentūru izmaiņas visā pasaulē. Uzņēmums Mars Lietuva ir piemērs tam, kā Lean sistēma var darboties visā jūsu valstī. Mars Lietuva ir daļa no globāla uzņēmuma, kas ievieš Lean sistēmu savās filiālēs no Dienvidamerikas līdz Eiropai.
Mēs neatradām nevienu uzņēmumu vai valsti, kas nevēlētos uzlabot savu stāvokli. Ir personas, kas baidās no Lean sistēmas vai vērtē to negatīvi, tomēr tie nav kultūras, bet gan personiskie motīvi. Pamanīju to, ka lietuvieši šķiet ļoti pozitīvi noskaņoti un saskata problēmās pozitīvas lietas.

Interese par Lean sistēmu pieaug, un uzņēmumiem šie principi šķiet noderīgi. Kādēļ šo sistēmu vēl nav sākuši ieviest visi uzņēmumi? Kādu jūs redzat šīs filozofijas nākotni?
Visi neievieš, jo viņi nav pacietīgi. Tikai ļoti labi līderi rada Lean sistēmai nepieciešamo vīziju, ir pietiekami pārliecināti un neatlaidīgi, lai ieviestu to ilgtermiņā. Daudzi vadītāji padodas un atkāpjas no iesāktā. Tas nav vienkārši. Koncepcija nav sarežģīta, tomēr tā ir jāievieš un vienmēr jāievēro, bet to paveikt ir diezgan grūti. Turklāt, kamēr būs problēmas, ko risināt, būs arī aspekti, ko pilnveidot, tādēļ Lean sistēmai ir neierobežota nākotne. Mēs redzam, cik daudz dažādu nozaru iesaistās Lean sistēmā: no veselības aprūpes līdz apdrošināšanai un bankām. To ievieš arī valsts iestādēs. Lean ir vienkāršs jēdziens; to var piemērot visur, kur ir klienti.

Avots: Verslo žinios